12月決算で配当取りの買いも少しは入りそう。
掉尾の一振も期待。

本日のメジャーSQ通過、バリュー株への資金シフト、造船業の再生、補正予算の参院通過の見通しなどなど、タダノ株に追い風なのは間違いないですね。

最近強気にも見えるがもう一回下に落ちてくると思う。
今までのタダノはそうだったから
入るなら1050以下は無難
ここで買っても高値掴み可能性大

機関が投げてるのにわざわざ買いに向かう必要ない

貴重な情報ありがとうございます。日本の現場の社員さんのご苦労はわかります。以下、少しでもお役に立てるように、仮にドイツの工場の現場に乗り込んで日本側がカイゼン提案するとしたら、どうするかについてシナリオ風にまとめてみました。（暇なので）

■初回キックオフ（全体ミーティング）
日本側「皆さんの技術と製品の力を、もっと市場で評価される形にしたい。今回は“品質問題の犯人捜し”ではなく、“売れる基準の共通化”のために来ました」
ドイツ側「品質が悪いと言われると、こちらとしても……」
私（食い気味に）「悪いとは言っていません。日本市場の基準に“合わない部分がある”という事実だけです。そして、それは“修正可能な技術課題”です。人の問題ではありません」

ポイント
①いきなり「品質が悪い」は禁句
②“基準の違い”に言い換え、対立を回避
③主導権は握るが、角は立てない

■現地ライン視察（問題点の共有＝現場の認識ズレを可視化）
日本側「ここまでで、我々が日本で行っている手直し件数がこちらです。（写真・データ提示）」
ドイツ側「これは我々の出荷検査では問題ありませんでした」
日本側（淡々と）「はい。だからこそ、“検査基準の差”を解消するチャンスです。ここから一緒に、“日独どちらでも合格する工程”を作りませんか」

ポイント
①数字・画像で突きつける（感情抜き）
②「どちらが正しいか」論争に持ち込まれないよう、未来志向で誘導

■抵抗勢力（現地管理職）への個別面談（邪魔されないための根回し）
ドイツ側の管理職「追加の検査や工程変更はコストが増えます」
日本側「わかっています。だから、“ライン停止”や“再出荷コスト”の方がもっと高いという数字を用意しました」（再手直しコスト／出荷遅延／市場クレームの額を提示）
日本側「今回の改善は“追加コスト”ではなく、“損失防止投資”です。経営はここを理解しています」

ポイント
①ドイツ企業は「論理と数字」で動く
②改善＝出費ではなく、「損失回避」として示す

■合意形成（Win-Win設計）目的：ドイツ側にも“得”がある状態を示す
日本側「今回の改善が完了すると、① 欧州圏での信頼性が上がる、② 製造コストのばらつきが減る、③ 将来、日本以外のアジア市場にも出荷しやすくなる、というメリットが現地工場に残ります」
ドイツ人管理職「つまり、日本市場向けの特別対応ではない、と？」
日本側「その通り。“グローバル品質の共通化”です。日本だけ得する改善ではありません」

ポイント
①日本のために働かされている”意識を消す
②現地工場に残るメリットを明確に

■合意締結（改善ロードマップ発表）　目的：日本主導でロードマップを確定する
日本側「こちらが改善ロードマップです。工程変更 → 作業標準化 → 検査基準統一 → トレーニング → 最終監査　この流れを8〜12週間で進めます」
ドイツ側「この期間は現実的ですか？」
日本側「はい。日本でのデータから逆算した“実現可能な数字”です。必要なら追加メンバーを派遣します」

ポイント
①期限は日本側が提示する（主導権確保）
②可能な範囲であることを保証

■トラブル発生時の対応シナリオ　目的：主導権を保持したまま衝突を回避する
ドイツ側「この改善は現場が混乱している。いったん止めたい」
私（冷静）「わかりました。“止めたい理由”を3つに整理してもらえますか？その上で、優先順位を調整しましょう」（理由が曖昧だと相手は言語化に苦しむ → 主導権がこちらに戻る）

ポイント
①いきなり“No”を言わず、理由を要求して論理戦へ
②気付けば日本側のペースに戻っている

■成功パターンへの導き　目的：現地のプライドを尊重しつつ、日本式改善を定着させる
改善が進んだ段階で、
日本側「今回の成功は、皆さんの協力と技術力のおかげです。我々は“仕組みの整理”をしただけです」

ポイント
①“改善の功績は現地の手柄”にすることで、関係が長期的に安定する
②これをやらないと、改善が“外圧”扱いされて崩壊する

まとめ：交渉の核となる原則
1.敵を作らず、“基準の差”に責任を押し込む
2.数字と写真で論理的に押す
3.現地にメリットを残す構造でWin-Winを作る
4.主導権は日本側が持ち続ける

＞「短い労働時間で、どうやって高い品質と生産性を維持しているのか」という点
ドイツから輸入したクレーンは、日本タダノ社員により日本製造品より遥かに多い不具合を指摘、改善して納めてると聞きます。
この不具合改善点をドイツ工場にフィードバックしてもマイスターのブライドが邪魔して根本的改善に時間要すらしい。ベンツやアウディのような製造品質は車以外には当てはまらないようです。

タダノは脱中国銘柄＋12月末配当銘柄だからね。信用取組を改善するためにも、じわじわと信用売りを呼び込みつつ、買いは現物でと願っております

そろそろしょぼい買収案件が出てこないか不安。

1100円から1300円まで過去に相当出来高が累積
され上に行くのが難しいのかな？
安く放置されてると思うが。

タダノの株価の向上策３つを追加します。

〇サブスクリプション型“クレーン・アズ・ア・サービス（CaaS）”
機体を売るのではなく、
「稼働時間＋AI保守料」で継続課金
利益率の高い保守・遠隔監視サービスを主軸に
→ 売上が景気循環に左右されず、株価が再評価される。

〇中古車＋リビルトのグローバルプラットフォーム
タダノがプラットフォーム運営者になり、
世界の中古クレーン流通を掌握
→ 売上の地盤が厚くなり、利益が安定する。

〇アナリストカバレッジの拡大（IR戦略の強化）
海外IRを再開し、米国・シンガポールの機関投資家向け説明会
英語での決算説明資料・動画・データブック整備
→ 出来高が増え、株価が安定して上がりやすくなる。

本日のタダノを株価の動き見ていると、1,100円台の大口の板を見ただけで、ヒョロヒョロと値下がり。企業としての潜在力が明らかに過小評価されている限り、こんな感じを脱却はできはしないであろう。そこで今回は、タダノの株価を大きく押し上げる可能性のある施策を株主として提案してみる。（経営陣は読んでくれるかな）

■① 米国マニテックス買収シナジーの本格化
北米市場では依然として建設需要が強く、インフラ法案による設備投資も長期化している。
タダノの北米売上比率は既に3割に達しているが、ここにマニテックスの販売網と製品ラインが統合されれば、“北米総合クレーンメーカー”としての地位が確立する。
部品の共通化や生産効率化が進めば、利益率は確実に改善するはずである。
この点は市場が十分に織り込んでいない部分である。

■② “安全性×電動化”という世界的潮流で優位に立つ
建設・物流現場では「安全性」「ゼロエミッション」が最重要テーマとなっている。
タダノは既に電動化・ハイブリッド化への取り組みを進めており、AI・センシング技術による高度な安全システムも強化している。
もしタダノが、
「世界事故ゼロクレーン」、
「2030年主要モデル完全電動化」
といった攻めの方針を明確に打ち出せば、ESG投資資金の流入が加速し、株価評価は一段階上昇する可能性が高い。

■③ PBR1倍超えに向けた資本政策が最大のカギ
市場がタダノに求めていることは明確であり、
「ROEの改善」と「安定した株主還元」。
経営陣が、
ROE8〜10％を中期計画でコミットすること
DOE（株主資本配当率）の導入
PBR1倍未満で自動的に自社株買いを行う仕組みの整備
といった“資本効率向上策”を明確に示すならば、PBR1倍超えは当然の結果となる。
現在の好調なインフラ需要と米国・日本での堅調な市場環境を踏まえれば、資本政策次第で株価は再評価の局面に入る可能性は十分ある。

■まとめ
タダノはまさに今、
企業実力 ＞ 現在株価
という構図が、最も大きく開いている局面。（だからこそ買いではあるのだが…）
もし、北米シナジー、安全性と電動化、資本効率改善――
この三つが揃うならば、株価の大幅な上方修正は十分に現実味を帯びてくるはずである！